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任正非:换个薪酬模式,员工更有动力,管理员工的秘诀!

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发表于 2019-6-4 14:25:18 | 显示全部楼层 |阅读模式

最近研究任正非的企业管理思路,发现与其它企业老板最大的不同是,任正非非常喜欢实实在在谈钱。别家还在大谈特谈理想,愿景,上市分股票的时候,任正非1993年就谈到企业管理的核心是要让员工赚到钱,赚更多的钱。一位前华为员工说:“华为对技术开发人员确实够意思,像我1995刚进公司时,他们就开出了6500元的月薪,没过多久,就涨到了12000元。

后来我办好辞职手续后,又意外地发现自己还拿到了一大笔年底分红。这让我在吃惊之余,几乎都有点后悔离开华为了。”1996年,华为曾以10万美元的年薪,聘请了一批海归,搞技术研发。为了挖一位从事芯片研发的工程师,华为开出了40万的年薪,等这位工程师到岗后,华为发现其价值远高于预期,立刻将他的年薪涨到了50万。华为这种千金买骨的人才战术,让许多对手亚历山大,一位摩托罗拉员工称,摩托罗拉要挖华为的人,难如上青天,华为要想挖我们的人,那可就容易多了。

在很多人的字典里,“管理”既熟悉又神秘,虽然知道它的含义,却很难抓住它的本质。恐怕没有几个概念会像“管理”这样见仁见智,丰富多采。

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候,一般都是走着(总收入=底薪+提成)线路,这方式还是特别单一、激励性不够丰富,对于业务而言,激励性自然动力也是不够级全面的。另外,这种底薪加提成,激励性还是比较强,但是却存在以下缺陷:

1、底薪高、提成低;

会滋生员工偷懒心里,拿到底薪就行,根本就不去努力干业绩。底薪越高,员工越容易偷懒,正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高;

偷懒是人的天性,每个人都会偷懒。在初始阶段,业务员很勤奋,拼命干业绩,当收入达到他心里价位的时候,他就会选择偷懒,毕竟企业不是自己的,不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
思考:如何设计提成激励才是正确的方向?PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。

再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。

对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累计和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。

所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去?

所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:
1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。...
PPV模式的好处在于:
1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。总结:
想让优秀员工跟您干,必须打造良好的平台,还有给与他当前利益和长远利益,最重要的是培养他们经营思维,自负盈亏,让他们有做老板的概念,和老板一起齐心把企业做大,一起分钱,共同创富。

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